Constantemente utilizamos el concepto proceso de gestión en multitud de contextos, normalmente, con diferentes  significados y sentidos, todos ellos ciertos, pero que, a la hora de comunicarnos generan confusión.

Utilizamos proceso como un conjunto de actividades que se inician en una entrada y finalizan con una salida. Esta definición es la base que los diferentes significados y usos comparten. 

Aquí, trataremos de llevar esta definición hasta el concepto de organización o gestión por procesos desde un punto de vista organizativo, que es la base del concepto de organización “horizontal” donde se establece el flujo de actividades, informaciones, recursos a través de los departamentos, donde se indica la responsabilidad y grado de intervención para cada una de las personas implicadas.

Esta es la definición de proceso en los que se basan los sistemas de gestión normalizados como por ejemplo ISO 9001:2015, en que todo el sistema debería basarse en una visión por procesos.

Detalle de la gestión por procesos

La gestión por procesos trata de establecer cadenas de actividades para proporcionar “resultados” a una “consumidor” de los mismos. Al primero se le suele denominar producto y al segundo cliente.

Para organizar las cadenas de actividades de una empresa, donde el volumen es muy grande, debemos “catalogar” los procesos de una forma lógica que nos permita manejar todo este volumen de información. Para ello empleamos los siguientes conceptos:

• Mapa de procesos: es una visión a alto nivel de qué procesos tiene la empresa y cómo se relacionan entre ellos.
• Proceso: supone una caja negra que tiene su alcance perfectamente definido y su contenido es independiente de otros procesos, con los que compartirá recursos, entre ellos, la información o el producto físico.
• Sub-procesos: supone una estructura idéntica a la del proceso, para descomponer procesos y poder disponer de una estructura racional de arriba hacia abajo y viceversa de la información de la empresa.
• Actividad: es la unidad básica que queremos especificar, con su propia información de entrada, de salida, de procedimiento y responsabilidades.
• Etapa: agrupaciones de actividades que dan una visión temporal de las actividades dentro del proceso.

Estructura de la organización por procesos

La visión de la estructura de procesos pasa por un Mapa de Procesos donde podemos ver las interacciones entre los mismos, clasificados por su papel en la organización.

• Si su producto son directrices para los diferentes procesos, se agrupan en la banda de procesos estratégicos. No confundir estratégicos en más importantes o cruciales, todos los procesos son importantes y agrupan actividades necesarias. Un ejemplo podría ser la planificación estratégica.
• Si su producto son recursos para otros procesos, se denominan y agrupan como procesos de soporte. Un ejemplo podría ser el proceso de recursos humanos.
• Si su producto supone incremento de valor del producto para el cliente final, se denominan procesos operativos. Ejemplo de ello puede ser la fabricación de un producto.

Una vez tenemos clasificados los procesos, vamos a profundizar en el concepto de proceso desde el punto de vista de “caja negra”:

Cada proceso tiene un “alcance” definido por:

• Entradas: son elementos de flujo de información, actividades externas realizadas por terceros a la empresa, salidas de otros procesos, etc. que provocan que se inicien las actividades definidas dentro del proceso. Supone su interfaz de entrada.
• Salidas: las salidas son el producto del proceso, que se entrega a un cliente, sea un tercero externo a la empresa u otro proceso.
• Directrices: marcan la política, parámetros, condiciones, reglas o contexto en el que se deben de desarrollar las actividades para proporcionar la salida de acuerdo con los valores, políticas, normativas internas o externas vinculadas al concepto de empresa, su estrategia o propósito.
• Recursos: son los recursos necesarios para desarrollar la actividad, estos recursos, representan tanto aportación de recurso como “combustible” de las actividades del proceso, como guías, restricciones o marco para mantener el flujo de actividades bajo control, facilitar la coordinación de sus participantes y conseguir un grado de eficiencia máximo del proceso.

Con ello tenemos las reglas del juego del proceso establecidas y en este contexto, se desarrollan las actividades del proceso.

Para poder gestionar la estructura, a nivel de definición, seguimiento, difusión, mejora, se define un responsable por proceso (o sub-proceso) que se denomina propietario del proceso. Éste se encarga de la coordinación de actividades de mantenimiento, definición o cambio y coordina a todos los afectados o implicados para que apliquen las definiciones en el desempeño de su trabajo.

Estructura interna de un proceso

Bajo el marco del alcance, pasamos al desarrollo del proceso, y, tal como hemos apuntado, podemos tener un proceso que contiene actividades o simplemente contiene otros procesos, que denominamos sub-procesos.

El tratamiento de estos procesos “paraguas” supone simplemente una estructura de la organización vista en el punto anterior. En éste, nos concentraremos en el contenido de más detalle, las actividades.

Las actividades tienen una especificación de cómo se llevan a cabo, diferentes roles participantes con diferentes niveles de responsabilidad (ejecutiva, supervisar, …), recursos utilizados y transformación de una entrada en una salida. Suponen la concreción máxima de las actividades.

Para tener una buena visión de flujo, agrupamos las actividades bajo dos dimensiones:

• La responsabilidad ejecutiva: quién realiza la tarea
• Las fases de flujo de actividades, situando la actividad en cada una de las etapas.

Esta clasificación en dos dimensiones nos proporciona una matriz de ejecución de actividades que podemos representar en un diagrama de flujo de bandas para poder compartir de una forma visual el proceso.

En todo proceso tenemos, dimensiones de roles, que agrupan todas las actividades que realiza cada uno de los roles y fases, en las que se realizan estas actividades.

Cuando una actividad cruza la banda de un rol a otro rol, se produce una situación de riesgo de “descoordinación”, estos puntos de denominan zonas de contacto entre responsabilidades y son un foco de potenciales incidencias, por lo que deberán tenerse en cuenta a la hora de establecer el control sobre el proceso.

Para mantener el proceso bajo control, utilizaremos dos elementos:

• Indicadores: para medir la eficacia del desempeño del proceso.
• Puntos de control: donde estableceremos actividades de revisión de evidencias de forma periódica para comprobar que se han realizado correctamente ciertos aspectos considerados críticos en el proceso.

 

Coordinación con otros elementos de la organización.>

Los procesos no son un elemento aislado de la organización, sino que aportan un elemento de paradigma adicional, este elemento debe de integrarse con otros elementos:

• Con el propósito de la organización: manteniendo una estructura de proceso adecuada, unas directrices coherentes y un seguimiento de sus indicadores alienado con este propósito.
• Con el organigrama: a través de la vinculación de roles con puestos de trabajo. Esta vinculación concreta las responsabilidades y atribuciones de cada descripción de puesto de trabajo con las actividades concretas.
• Con la gestión de riesgos: los procesos deben evaluarse bajo el punto de vista del riesgo, del seguimiento y gestión de incidencias.
• Con la gestión de personas, desde el punto de vista de competencias requeridas para desarrollar las actividades.
• Con los sistemas informáticos que dan forma a diferentes conceptos de gestión contenidos en los recursos (concepto de cliente, de pedido, de orden de fabricación y sus diferentes estados de gestión por ejemplo). Normalmente vinculados a entradas, salidas, tanto de procesos como de actividades y a recursos y directrices.

¿Y todo esto, para qué sirve?

La gestión por procesos puede responder a diferentes necesidades de una empresa y puede ser cambiante según el contexto. El grado de implantación o uso no tiene porqué ser el mismo en todas las organizaciones, dependerá del propósito perseguido con su implantación.

Formalizar los procesos de una empresa aporta un primer nivel de valor en sí mismo, por el hecho de definir procesos interdepartamentales que reúnan a las personas implicadas a compartir la visión del flujo de actividades, sus zonas de contacto y a cuestionar su necesidad, forma de realización, recursos empleados, etc. Este ejercicio lleva a una visión compartida, a una mejora coordinación, ordenación de las actividades y, normalmente, a mejorar el proceso.

El analizar la organización por procesos, es decir, construyendo su modelo, aunque no se llegue a niveles de mucho detalle, proporciona una buena base para poder abordar diferentes proyectos de mejora, ya que moviliza al personal, comparte visiones y permite tener un eje o un guión para avanzar. 

Proyectos típicos son una implantación de un sistema de gestión para su certificación según la norma ISO 9001, o la especificación de requisitos para implantar un ERP u otro sistema de información. 

La implantación de una organización por procesos como base de nuestra gestión de la organización supone un grado superior de esfuerzo y, también de beneficio. 

En cualquier caso no se trata simplemente de mantener una formalización por la formalización, sino que debe enfocarse como un elemento para definir cómo ejecutamos nuestras actividades y por tanto, como norma de trabajo de base.

Sea nuestro modelo de gestión más jerárquico o más holocrático, los procesos constituyen el acuerdo al que hemos llegado para facilitar la coordinación, la coherencia y el control organizativos donde cada empleado tiene sus responsabilidades definidas. Para cambiarlo, tendremos canales, paradigmas y foros donde canalizar, proponer y materializar los cambios para mejorarlo y mantenerlo al día.

En general, al trabajar por procesos, la organización se focaliza en la aportación de valor, centrándose en las actividades críticas para fomentar su agilidad y eficacia y evitar las actividades que no aporten valor o que provoquen ineficiencia. 

¿Por dónde empiezo?

No debemos olvidar que se trata de algo participativo, por tanto, en primer lugar deberemos identificar los miembros de la organización que deberán participar. Esta participación tendrá dos niveles o foros:

• Nivel de estructuración de la organización por procesos: dónde se identificarán los procesos, los sub-procesos y el mapa de procesos y se definen los recursos comunes y su adjudicación a procesos.
• Nivel de proceso: donde se trabaja el detalle de actividades, controles, indicadores y donde se realiza la optimización y seguimiento detallado.

En cada uno de estos niveles se requiere una cierta experiencia de gestión por procesos, que se va adquiriendo medida que se trabaja en ello.

Para facilitar esta curva de aprendizaje en nuestra plataforma www.acompalia.com hemos desarrollado un conjunto de herramientas:

• Utilidades informáticas para definir y representar mapas de procesos, fichas de proceso, fichas de actividades, fichas de indicadores y su seguimiento, así como la definición de roles y responsabilidades que, podremos integrar con el organigrama. También ofrece fichas de conceptos de gestión para vincular a recursos de información ya sea en sistemas informáticos o documentación en formato papel.
• Recursos informáticos para gestionar documentación, automatizar flujos de trabajo para implantar flujos de actividad controlados y otros recursos de despliegue y trabajo en equipo.
• Materiales para autoformación gratuitos, en conceptos de procesos y contenidos de ejemplos de procesos listos para usar.

En el caso de que no disponga de personal con experiencia en gestión por procesos y con el material que te proporcionamos no sea suficiente para iniciar el proceso, puede contratar servicios de consultoría a su empresa de consultoría de confianza o puede escoger entre las opciones que le proporcionamos a través de nuestro portal.

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